全球近來掀起併購現象，科技業越是不景氣，購併案越是接踵而至、排山倒海而來。只要成長太慢就是衰退，購併則是外部成長最快的捷徑。因此，天價的購併案此起彼落，股票市場也樂此不疲，引起的話題更是沸沸揚揚。例如HP的執行長菲奧莉娜因為購併Compaq績效不彰而下台；美國政府以國防安全為由，反對聯想購併IBM PC事業群；美國SBC宣佈以160億美元併購其母公司AT&T，而後股價大漲。從歷史經驗來看，『同樣淨賺一塊錢，來自購併的營收成長的股價反應，比內部降低成本高出30%～50%』，因此購併案可視為美國股市最大的活力要素。

全球併購風潮

Source：拓墣產業研究所，2006

此購併策略的風潮亦延燒至台灣科技產業，購併案將成為台灣科技產業再成長與再改革的關鍵要素。國內專業電子代工（EMS）龍頭鴻海精密（2317），可說是台灣的購併教主，也是靠購併壯大最成功的典範。2006年股東會，鴻海明確揭示每年營收成長30%的目標，這股動力主要就來自於併購。在股東會結束一週內，鴻海宣布合併普立爾（2394），雙方議定換股比例為1：3.9，普立爾為消滅公司，成為鴻海旗下普立爾機光電事業群。

由於鴻海與普立爾分別為國內EMS與數位相機（DSC）龍頭大廠，雙雄聯手出擊引發市場高度關注，拓墣產業研究所認為此合併案不僅使鴻海年營收可望增加450億元至500億元，登上全球最大數位相機代工廠商，並且迅速補齊鴻海在光學元件的技術缺口，有效拓展消費電子事業群的經營版圖，拓墣產業研究所預測雙方結合將為客戶端、產品線及競爭力帶來多重市場效應。

鴻海近年來併購案發展

Source：拓墣產業研究所，2006

效應一：強化並增加客戶關係

鴻海EMS向來以服務大廠為主，電腦事業群（BU）主要為DELL、HPQ、IBM；通訊BU則為Nokia、Motorola、Cisco；消費電子BU則為SONY、APPLE。TRI剖析鴻海購併普立爾後，除了更加強與SONY代工的產品線，從PS2、PS3、Notebook，擴大至DSC領域；另一方面，增加過去鮮少接觸的Fujifilm、Olympus、Pentax等日系客戶，對未來接獲LCD TV、PMP、DV等消費電子產品將有正面助益。

效應二：擴充產品線及垂直整合能力

在擴充產品線方面，檢視鴻海集團三大事業群—電腦BU、通訊BU及消費電子BU之產品屬性，鴻海雖然積極佈局3C，但在光學元件供應與技術獨缺臨門一腳，合併後，普立爾使鴻海立即取得光學技術與經驗，特別是塑膠、玻璃鏡片、磨造等技術，成功將事業群觸角延伸至相機手機模組、DSC及投影機。

在垂直整合方面，鴻海集團拿到原先普立爾的機構和零組件訂單，減少資源重置之浪費，此外，除原先鴻海提供給普立爾的連接器外，未來鴻準（鎂鋁合金）、正崴（連接器）、群創（中小尺寸面板）、建漢（無線模組）都將有機會進行資源整合，而實質營收效應將發生在2007年。

效應三：影響台灣相關業者獲利之減少

在DSC方面，拓墣產業研究所認為首當其衝的將為Casio、Samsung、Panasonic、SONY、Nikon代工的台灣佳能，過去為Casio及Samsung代工毛利率約5%～8%，將有最有機會直接面對鴻海低價搶單。其次為亞光，其客戶群：Fujufilm、Olympus、Nikon，雖多跟普立爾有重疊，但2006年下半開始，代工組裝偏向防手震、高倍數光學變焦等中高階產品，產品交集不大，預期影響較少。

在相機手機模組方面，以往是由手機大廠所主導，在低價手機搭配相機模組的需求下，鴻海將有除了影像感測器以外的主導權，預期將對光寶敦南生產的相機手機模組影響較大。此外，亞光目前積極投資相機手機模組產業，從前端相機手機鏡片、鏡頭到後端封測組裝一貫化生產，其客戶群以日系為主，未來將擴大至歐美業者，而鴻海購併普立爾後，使亞光將直接面臨鴻海的競爭。

鴻海併購普立爾對台灣相關業者獲利之影響

Source：拓墣產業研究所，2006

購併案並非輕而易舉，也不是票房保證，成功者不在少數，但失敗者也滿坑滿谷。成敗關鍵一開始在於產業趨勢分析研究，針對公司競爭條件與經營策略，描繪出購併願景與藍圖。再組織內外購併專業團隊，洽詢購併標的、規劃購併作業，最重要的是從經營與策略購併者的觀點，做出慎重而明快的決策。企業合併不是成功的代名詞，如何達到一加一大於二的效果，南轅北轍的產業文化相容度才是後續的關鍵。在鴻海多次的購併案中，企業文化的差異似乎不嚴重，但這卻是其他眾多購併案失敗的主因。依據歷史經驗，購併者要在購併後一年內，有完整的能力接管被購併的公司，購併案才能真正開花結果。因此，併購不是終點而是嚴苛考驗的起跑點！